作者：加里·德斯勒

伯特咨詢?yōu)槟尸F(xiàn)經(jīng)典管理書籍的內(nèi)容摘要，幫助高管們隨時隨地——拿出5分鐘，讀完這本書。

- 關(guān)鍵詞1：人力資源服務(wù)組織方式-

 IBM公司的人力資源高級副總裁蘭迪·麥克唐納指出，傳統(tǒng)的人力資源服務(wù)組織方式不恰當(dāng)?shù)貙⑷肆Y源管理職能分割為諸如招募、培訓(xùn)和員工關(guān)系等“筒倉”。她認(rèn)為這種筒倉狀的組織設(shè)計(jì)方式就意味著沒有任何一個人力資源專業(yè)人員團(tuán)隊(duì)會去關(guān)注如何滿足特定員工群體的需求。

于是，麥克唐納重組了IBN公司的人力資源管理職能。他把IBM公司的30萬員工分為三組“客戶”高管人員和技術(shù)類員工、管理人員以及普通員工?，F(xiàn)在，公司分別有三個不同的人力資源管理團(tuán)隊(duì)（每個團(tuán)隊(duì)中都包括招募、培訓(xùn)、薪酬等方面專家）來針對每一大類員工的需求提供服務(wù)。

- 關(guān)鍵詞2：組織目標(biāo)層級結(jié)構(gòu)圖-

 依靠這種方法，管理層建立起了上至組織最高層，下至一線管理人員，甚至到普通員工的一條部門目標(biāo)層級結(jié)構(gòu)或目標(biāo)鏈。

- 關(guān)鍵詞3：人員需求預(yù)測-

基本程序亦然是首先要對公司的收益水平進(jìn)行預(yù)測，然后再預(yù)測為了達(dá)到這種規(guī)模的銷售額，公司需要怎么樣的人員規(guī)模。然而管理人員顯然還需要考慮一些其他因素，包括預(yù)計(jì)的人員流動率、產(chǎn)品或服務(wù)升級（或淘汰）方面的決策、生產(chǎn)率的變化和財(cái)務(wù)資源狀況。下面是一些可以用來預(yù)測人員需求的比較簡單的工具。

趨勢分析：趨勢分析可以為我們提供一些關(guān)于未來人員需求水平的初步估計(jì)，但是實(shí)際的雇傭水平通常不會僅僅取決于時間的延續(xù)，其他一些因素（比如銷售額和生產(chǎn)率的變化）都會影響到人員配置的需求

比率分析：假定生產(chǎn)率保持不變

散點(diǎn)分析：運(yùn)用計(jì)算機(jī)來支持人員需求預(yù)測：利用計(jì)算機(jī)化的預(yù)測工具，把更多的變量納入人員需求預(yù)測過程。變量可能包括生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動工時（即生產(chǎn)率的一種衡量指標(biāo)），以及對最低銷售額、最高銷售額以及可能實(shí)現(xiàn)的銷售額所做的預(yù)測。以這些數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，應(yīng)用程序便可以生成達(dá)到一定的產(chǎn)品數(shù)量要求所需的平均人員需求水平數(shù)據(jù)，還可以分別預(yù)測對直接生產(chǎn)人員、間接生產(chǎn)人員以及豁免性人員的需求。

- 關(guān)鍵詞4：培訓(xùn)求分析-

任務(wù)分析：

結(jié)合勝任素質(zhì)模型。在夏普電子公司，建立勝任素質(zhì)模型是從培訓(xùn)師和公司高層管理人員一起確定公司的具體戰(zhàn)略和目標(biāo)開始的。這使培訓(xùn)師能更好地理解夏普公司的員工為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而需要獲得哪些技能。然后，他們與每個職位上績效最優(yōu)秀的員工以及焦點(diǎn)小組實(shí)施行為訪談，明確在一個職位的勝任素質(zhì)模型中到底應(yīng)該包含哪些勝任素質(zhì)。

- 關(guān)鍵詞5：盧因的變革過程理論-

心理學(xué)家?guī)鞝柼亍けR因提出了一個變革模型，該模型總結(jié)了他認(rèn)為可以在最小的阻力下實(shí)施組織變革的一些基本步驟。按照盧因的觀點(diǎn)，組織中的一切行為都是兩種力量的產(chǎn)物：一種力量是努力保持現(xiàn)狀；另一種是權(quán)力推動變革。因此，要想實(shí)施變革，就意味著要么去削弱保持現(xiàn)狀的力量，要么去培養(yǎng)改革的推動力量。錄音的變革過程主要包括以下三個步驟：

1. 解凍。解凍是指削弱那些激勵維持現(xiàn)狀的力量，常用手段是提出一個具有刺激性的問題和事件，從而使人們認(rèn)識到變革的必要性，并努力尋求新的解決方案。

2. 改變。改變意味著開發(fā)新的行為、價值觀和態(tài)度。管理人員有時通過調(diào)整組織架構(gòu)，有時通過其他組織發(fā)展技術(shù)來達(dá)到這一目的。

3. 再凍結(jié)。即通過采取強(qiáng)化措施確保組織不會回復(fù)到原來的做事方式。

解凍階段

（1）梳理緊迫感

（2）通過共同診斷問題獲得共同承諾

改變階段

（3）建立領(lǐng)導(dǎo)同盟

（4）形成并傳播共同愿景

（5）幫助員工做出改變

（6）鞏固成果

再凍結(jié)階段

（7）通過改變公司的系統(tǒng)和流程來強(qiáng)化新的行為方式

（8）領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)控和評估變革所取得的進(jìn)展

- 關(guān)鍵詞6：行為錨定等級評價法-

行為錨定等級評價法使用一些特定的代表優(yōu)良績效和不良績效的具體事件，對一個量化的評價尺度加以解釋或進(jìn)行錨定、建立一個行為錨定等級評價尺度通常要求按照以下五個步驟來操作:

1、編寫關(guān)鍵事件。要求對某一職位比較了解的人（通常是任職者及其直屬上級對能夠代表這一職位上的優(yōu)良績效和不良績效的一些關(guān)鍵事件進(jìn)行描述

2、開發(fā)績效維度。讓上述提供關(guān)鍵事件的人將這些關(guān)鍵事件歸納為5~10個績效維度，并對其中每一個績效維度加以界定

3、重新分配關(guān)鍵事件，加以驗(yàn)證、確認(rèn)。

4、對關(guān)鍵事件進(jìn)行等級評價

5、建立最終的績效評價工具

- 關(guān)鍵詞7：各種潛在的績效評價問題-

• 績效標(biāo)準(zhǔn)模糊不清；

• 暈輪效應(yīng)；

• 居中趨勢；

• 寬大或嚴(yán)格的傾向；

• 近因效應(yīng)；

• 個人偏見；

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