精選書籍《人才盤點》

來源:伯特管理咨詢公司發(fā)布時間：2019-09-04 瀏覽次數：

作者：李常倉等

伯特咨詢?yōu)槟尸F經典管理書籍的內容摘要，幫助高管們隨時隨地——拿出5分鐘，讀完這本書。

- 關鍵詞1：系統(tǒng)化培養(yǎng)領導力 -

100年前，馬克斯韋伯明確提出，那些組織之所以取得持續(xù)成功，并不是因為領導者的非凡魅力所致，而是因為些組織能夠系統(tǒng)化的培養(yǎng)領導力。其歸紹為四個核心模塊：標準體系（C）、評價體系（A）、盤點體系（R）和發(fā)展體系（D），CEO打出你的王牌CARD，才能贏得未來。

（1）標淮體系。人才培養(yǎng)首先要解決的是人才標準問題，什么樣的人才才是企業(yè)所急需的?滿足什么樣的標準的員工才可以稱為人才?這些標準隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重心的變化不斷調整。

（2）評價體系。在明確標準之后，如果組織要回答企業(yè)目前的人才現狀（績效、素質、潛力）怎樣，就需要建立評價體系。

（3）盤點體系。不少人常常把評價與盤點搞混。評價只是盤點的前提，為盤點提供必分的輸入，評價體系更關注對個人能力的識別，而盤點體系則是把個人放到組織當中，回答組織結構如何支撐業(yè)務發(fā)展、為了支撐組織戰(zhàn)略目標實現，需要建立什么樣的人才梯隊、誰是關鍵崗位的繼任者的問題。因此，盤點不僅僅包括對人才的盤點，也包括從公司業(yè)務發(fā)展出發(fā)思考如何提升組織效率

（４）發(fā)展體系。盤點體系的運行的重要結果是形成分層的人才庫，人才發(fā)展體系所做的是保證人才在庫中快速發(fā)展，在這個階段要求組織清晰地回答企業(yè)的人才現狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距，如何提升人才的數量與質量從而彌補這一差距等問題。

- 關鍵詞2：人才盤點是人才培養(yǎng)成功的關鍵 -

人才盤點是對組織結構和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程。在些過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發(fā)展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制訂詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業(yè)務戰(zhàn)略，實現可持續(xù)成長。人才盤點應該是以組織與人才的盤點。人才盤點之所以能夠培養(yǎng)內部人才，幫助企業(yè)突破人才瓶頸，主要是因為：

（１）實施人才盤點有助于推行統(tǒng)一的人才標準。人才盤點推動公司所有管理者用同一套標準評價人、選拔人、談論人，并且用固定的流程、工具保證大家不偏離、不跑題

（2）診斷組織，持續(xù)改進組織的用工效率。并非評廣納賢才就能夠幫助企業(yè)快速發(fā)展，還要考慮用工效率問題，以保證最大化的利用人才。包括很多指標，如產能與生產類員工的比率、銷售額與銷售人員的比率、人力資源與所支持的事業(yè)部人員的比率、管理者與員工的比率。

（3）識別優(yōu)秀人才，達到更好的人崗匹配

（4）塑造績效導向的文化，對高績效、高發(fā)展?jié)摿θ瞬胚M行針對性的激勵和發(fā)展；人才盤點通常以績效、能力、潛力為核心判斷依據，選拔更加全面的人才

（5）經理人通過參與人才盤點工作，能夠有效地提升用人、識人的能力，提升管理者的組織建設與管理能力，對優(yōu)秀、高績效管理者提供更多的發(fā)展機會。人才盤點不是人力資源的事情，人才盤點活動的的設計迫使各級經理人必須快速具備用人、識人、的能力，并把工作重心轉向平衡好業(yè)務與組織中的人才，經理人盤點下屬團隊的過程中，也是對過去工作的總結、反思的過程，人才盤點的意義已經超越了盤點本身。

- 關鍵詞3：領導力模型、領導力評價、干部任用-

長安汽車構建了其發(fā)展歷史上的第二個領導力模型，即長安汽車CEO領導力模型（見圖1-2長安汽車CEO1824領導力模型），認為部門級及以上管理者的領導力本質是：創(chuàng)造價值、激發(fā)活力、催生動力、傳遞壓力、賦予能力。為了確保這些能力標準能夠真正長在管理者的身上，長安汽車有三個方面的做法值得稱道。

第一，在模型發(fā)布后，總裁帶頭參加領導力模型的考試，如果未達到90分，要進行補考，確保每位管理者都能夠熟記領導力模型。

第二，抓領導力評價和人才盤點，從后備干部到部級領導的選拔，采用“述能會”的方式，幫助每位管理者找到自己跟領導力模型之間的差距，并形成領導梯隊。

第三，也是最難的一步，對干部的任用做到四能：干部能上能下、能進能出，干部隊伍能增能減，以及干部的收入能高能低。

- 關鍵詞4：人才盤點模式、開放式人才盤點 -

人才盤點的模式有兩種，一種是封閉式盤點，即所有人才評價和盤點的結果僅有很少的一部分人知曉，通常盤點的成果是一份數十頁的報告，鎖在CEO的抽屜里，需要的時候拿出來翻一翻，這種模式在繼任規(guī)劃的前兩個階段較為多見。

另一種是開放式盤點，盤點的參與者較多，通常以人才盤點會的形式分層分級進行，公開談論人才與組織的匹配情況，形成的評價結論也在一定范圍內共享，上級與員工愿意談論個人發(fā)展，這種模式把人才盤點轉變成組織梯隊建設的內在引擎。

- 關鍵詞5：組織與人才盤點目標、戰(zhàn)略洞察、組織設計與組織盤點、關鍵崗位人崗匹配、人才地圖-

組織與人才盤點的目標是預測、發(fā)展、保留并且部署適合的、具備組織所需領導能力的領導人員（“供給”）來滿足企業(yè)業(yè)務成長對領導人才的需求（“需求”）。具體而言，需要解決以下四個問題。

·要滿足支撐企業(yè)短期、中期、長期的業(yè)務發(fā)展，需要什么樣的領導力和領導人才儲備？

·要滿足不同業(yè)務部門實現其業(yè)務增長目標所需要的領導人才，供需差距如何？

·如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛力人才的重視？

·如何加速領導人才的發(fā)展，并且拓寬他們的視野，增加他們的經驗，提升他們的領導能力？

系統(tǒng)解決以上四個問題，需要突破組織與人才盤點的四重門：戰(zhàn)略洞察、組織設計與組織盤點、關鍵崗位人崗匹配以及人才地圖，旨在提升核心管理團隊的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

- 關鍵詞6：潛力因子、高潛力人才-

繪制人才地圖最核心的指標是：發(fā)展?jié)摿?。根據某咨詢公司的調研，60%的企業(yè)把潛力定義為：晉升到更高一個職位層級可能性的大小，如果具備晉升到CXO位置的可能性，則為高潛力。影響潛力的因素很多，主要參考因素有：業(yè)績、能力（素質）、專業(yè)能力、潛力因子、敬業(yè)度以及其他阻礙因素等。

綜上所述，對于潛力的預測，專業(yè)能力是基礎，主要看潛力因子、合作性和敬業(yè)度。由于在潛力因子、合作性或敬業(yè)度上存在短板，71%的高績效員工在下一步獲得成功的可能性有限。很多企業(yè)在進行人才盤點時往往比較重視績效和潛力因子，而對合作性和敬業(yè)度不夠重視，認為這兩個方面比較容易培養(yǎng)和改變。其實這是一廂情愿的事情。

- 關鍵詞7：三類領導動機類型、權力動機、成就動機、親和動機-

如果到了高層職位，任由自己內在的成就動機驅使的話，則事事親力親為，且“注重進攻、疏于防守”；如果任由權力動機驅使的話，則容易搞個人崇拜和內部權力爭斗，或利用權力搞內部政治，給組織帶來巨大傷害。

因此，在進行高層管理者盤點時，重點考查管理者駕馭自己成就動機和權力動機的水平。還有一種重要的領導動機是親和動機，是對與他人建立情感關系的關注。親和動機越高，越在乎與他人的情感關系。親和動機驅使個人關心、關注與他人之間的關系。對于中基層職位而言，一般或較高的親和動機是有益的，但對于高層職位而言，較低的親和動機對建設組織是非常必要的。受高親和動機的驅使，管理者很難做到公平公正，且在面臨人際困境時容易陷入情感糾結，無法做出明智的決斷。誰都不希望得罪人，但對于高層管理者而言，一定的人際勇氣是必需的。

- 關鍵詞8：領導力模型的構成、通用領導力模型、五大品質-

基于我們的研究，領導力模型主要由三部分構成：通用領導力模型、企業(yè)個性化的價值觀要求、通用管理技能。通用領導力模型主要包含五條標準，對行業(yè)及發(fā)展階段不進行區(qū)分。這五條標準為：戰(zhàn)略思維、追求卓越、勇于擔當、與人為善和團隊領導。

1、戰(zhàn)略思維:具備開闊的視野和長遠的眼光,對市場格局有系統(tǒng)的認知,深刻理解當前的公司戰(zhàn)略, 洞悉行業(yè)發(fā)展的趨勢,并制定前瞻性的戰(zhàn)略目標和計劃：L1:視野開闊；L2:目標導向；L3:把握機遇；L4:胸懷全局,理解戰(zhàn)略

2、團隊領導:通過有效的識人、用人、發(fā)展人與激勵人的策略,系統(tǒng)地提升員工的能力和動力,最大限度地發(fā)揮每個團隊成員的潛能,打造高績效團隊。L1:溝通理解；L2:行為示范；L3:知人善任；L4:愿景感召明確職責

3、與人為善:信任、尊重、誠實、友善、言行一致地對待他人,贏取他人的跟隨和信任。L1:信任他人；L2:真誠厚道；L3:思利及人；L4:道德內化

4、追求卓越:把工作做好,改進創(chuàng)新和追求高標準的具體愿望與行動。L1:責任心;L2:上進心;L3:事業(yè)心;L4:企業(yè)家精神

5、勇于擔當:有相信自己能完成一項工作、有效解決問題的勇氣和魄力。L1:獨立自主；L2:強勢；L3:直面挑戰(zhàn)；L4:英勇無畏

- 關鍵詞9：述能會流程-

（述能會）具體操作流程是，處級管理者按照人力資源部提供的述能模板提前準備述能報告，在述能會當天，每位處級管理者用15分鐘的時間講述，評委提問30分鐘，評委在提問的過程中進行評價（給出優(yōu)劣勢的評語）和打分，然后緊接著進行下一位管理者的述能。以半天為單位，對已經完成述能的人員進行討論，被評價者的直接上級先發(fā)言，結合被評價者平時的行為表現給出優(yōu)劣勢的評價，然后是其他評委發(fā)言，最后是部門一把手進行評價。待所有人員述能結束后，進行綜合排序，然后應用九宮格，討論每個人的發(fā)展?jié)摿鞍l(fā)展舉措。

為了便于管理者進行評價，對評分標準進行了簡化，基于長安汽車的領導力模型（1721模型）簡化為三條標準：管理自我（占比30%）、管理業(yè)務（占比40%）和管理團隊（占比30%）。提問的技術主要應用行為事件面試技術和情景面試兩種方法。在每個部門開始述能會之前，完成了對所有評委進行面試技術的培訓。

- 關鍵詞10：蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調研-

蓋洛普認為“沒有測量就沒有管理”，如果不知道員工怎么敬業(yè)，就不知道怎么管好團隊；尤其強調了一線經理的責任，認為員工敬不敬業(yè)的責任全在于團隊經理。為此，蓋洛普建立了員工自我評測的敬業(yè)指標體系：Q12。這套指標體系的核心理念是人本理論和優(yōu)勢理論，認為要想把人管好，首先要選對人，把人用對，然后給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。

·Q01：我知道公司對我的工作要求。

·Q02：我有做好我的工作所需要的材料和設備。

·Q03：在工作中我每天都有機會做我最擅長做的事。

·Q04：在過去的七天里，我因工作出色受到表揚。

·Q05：我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。

·Q06：工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。

·Q07：在工作中，我覺得我的意見受到重視。

·Q08：公司的使命目標使我覺得我的工作很重要。

·Q09：我的同事致力于高質量的工作。

·Q10：我在工作單位有一個最要好的朋友。

·Q11：在過去的六個月內工作單位有人和我談及我的進步。

·Q12：過去一年里我在工作中有機會學習和成長。

蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調研指標是面向基層團隊、全員參與的調研，不僅與組織績效掛鉤，還與管理者的團隊管理能力掛鉤。

- 關鍵詞11：職業(yè)興奮點-

管理者在新上任的12個月內，面對全新的業(yè)務領域（即使業(yè)務與以前相似，但由于業(yè)務寬度的變化也會引起對業(yè)務的重新理解）和人際關系，往往面臨的挑戰(zhàn)和壓力最大，這個時期也最能夠激發(fā)管理者的學習熱情，令他們興奮度高漲，成長的速度也最快。隨著對新業(yè)務的熟悉和人際網絡的建立，人們的興奮度逐步降低，如果企業(yè)長期不能讓管理者在同一個崗位上感受到“變化”，他們的熱度將持續(xù)降低——盡管有些人仍然能夠完成績效目標，但并不是出于人性，而是出于責任感。所以企業(yè)要保留關鍵人才，必須創(chuàng)造新的變化或挑戰(zhàn)，激發(fā)出職業(yè)的興奮點，這或許是更加人性的思考。讓員工在崗位上參與發(fā)展型任務是保持員工持續(xù)成長的有效手段，大多數企業(yè)會把這些資源投入到高潛力員工身上（能夠進入到提升期的那些人）。

- 關鍵詞12：輪崗成功的保障機制-

首先，組織要培養(yǎng)輪崗文化，企業(yè)文化是影響組織執(zhí)行一個成功輪崗計劃的關鍵因素之一。如果組織是強調個人英雄主義的文化，或是組織缺乏一個紀律嚴明的文化，或者組織對員工犯錯并不寬容的話，崗位輪換可能就不是一個好的選擇。崗位輪換最適合的文化是鼓勵冒險與創(chuàng)新，并允許員工犯錯。在IBM，沒有人會因為上司的頻繁更換無所適從，因為定期或不定期的輪崗已經形成了一種企業(yè)文化，不管是中層經理還是普通員工都已經習慣了在任何上司的領導下都有條不紊地工作。

其次，建立輪崗的制度保證。很多企業(yè)之所以不愿意采用輪崗的模式，是因為員工擔心輪崗之后無法回到原有的崗位或者得到更好的崗位。這需要企業(yè)把人才盤點與輪崗緊密結合，并以制度作為保障。例如，在聯想，凡是被評價為“準備好”的繼任者，需要在12個月內晉升，而對于那些需要2～3年才準備好的繼任者，在提供輪崗機會的同時，每年還是不斷地進行盤點，一旦合格，就會準備晉升。員工能夠知道無論他怎么輪崗，都有人在關注他，他的個人表現會得到評價，優(yōu)秀的一定會得到晉升。一旦員工對系統(tǒng)建立了這樣的信心，是否回到原崗位就不再重要了。最后，建立一套完備的知識管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，為管理者輪崗的人才選擇和跟蹤、反饋評估提供有利的參照和支持。

- 關鍵詞13：教練是輔導、導師輔導-

許多人將教練式輔導（coaching）和導師指導（mentoring）二詞混用，但二者不盡相同。教練式輔導側重于當前的績效問題和學習機會，而導師指導更注重個人的長期職業(yè)發(fā)展。此外，輔導教練通常是被輔導者的主管上司，而導師絕少有這種情況。最后一點，輔導教練要在輔導過程中對學習進行引導和指導，而在導師指導過程中，則由被指導者自己來掌控學習。教練式輔導是一個持續(xù)過程，只要有需求或時機合適，就可以進行，隨著輔導時機的不同，管理者所扮演的角色也會有差異。通常，輔導是在管理者與員工探討目標、挑戰(zhàn)及在職表現等問題時不經意發(fā)生的，并在日積月累的過程中不斷給出有益的反饋。

- 關鍵詞14：70-20-10規(guī)律、實踐性學習-

成人在接受信息、處理信息上具有獨特性，即70-20-10的規(guī)律。

70%：成年人的學習有70%依靠實踐獲得。因此往往通過輪崗、帶領項目、外派等方式發(fā)展人才會取得較好的效果。所以在設計學習項目時，需要納入管理者實踐的環(huán)節(jié)，如行動學習、模擬分析、講授課程等，以保證學習效果。

20%：成年人的學習有20%依靠向他人學習獲得，包括輔導、反饋、評價等。因此在學習項目設計中會納入多樣化的評價、團隊互動反饋、小組研討等方式，保證管理者在學習中有更多的交流，相互學習。

10%：成年人的學習有10%依靠傳統(tǒng)課堂面授獲得。這是最傳統(tǒng)的培訓方法，但它對知識性和基礎技能性的培養(yǎng)具有很好的效果。此部分將通過面授與E-learning結合的方式，把傳統(tǒng)課堂培訓的時間與地點的局限拓展開，通過即時學習提升學習的針對性和有效性。

- 關鍵詞15：TAT培養(yǎng)模式、管理者角色-

TAT培養(yǎng)模式表明了任何一位管理者在培養(yǎng)過程中要完成的三種角色：學習者、實踐者和傳播者。

作為學習者，培訓模式是領導力提升的基礎，它主要發(fā)揮著持續(xù)提供養(yǎng)分的作用，大量的知識學習、理念學習，如新崗位技能、行業(yè)趨勢、政策法規(guī)、新技術、公司價值觀、國際最佳實踐等內容都將以培訓為主要的學習形式。

作為實踐者，行動學習把領導力培養(yǎng)與企業(yè)經營管理實踐相結合。在行動學習中通過不斷解決各種復雜的、具有挑戰(zhàn)性的問題，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維、系統(tǒng)思維、變革創(chuàng)新等經營管理中需要的領導力素質，可積累大量可應用的管理工具和案例，有助于促進業(yè)務改善。

作為傳播者，講授的模式把沉淀在領導者思想中和經驗中的精華提取出來，一方面幫助領導者把隱性知識顯性化，顯性知識結構化，另一方面在講授、分享、輔導中，把結構知識課程化、課程知識傳播化，這個過程能夠有效地培養(yǎng)并梳理領導者的影響力，也使他們學會激勵與輔導下屬。

對處于不同階段的管理者而言，三種角色的側重有所不同。例如，在新任經理培養(yǎng)時期，側重于扮演學習者角色，多通過培訓來掌握新崗位的能力要求；在挑戰(zhàn)期，側重于扮演實踐者的角色，把管理者放到真實的環(huán)境中，通過行動學習解決實際工作中的挑戰(zhàn)來培養(yǎng)能力、考察潛力。

- 關鍵詞16：人才管理整合模型、領導力學習地圖、人才培養(yǎng)模型-

人才管理的整合模型包含了四個層面的內容，清楚地闡釋了每個層面之間的相互關系。

第一層是以領導力學習地圖為核心的學習發(fā)展體系；

第二層是圍繞學習發(fā)展的人才培養(yǎng)內環(huán)，即七要素模型。該模型以組織能力分析為起點，一方面通過構建能力模型建立人才評價標準，并通過測評找出個人優(yōu)劣勢，最終形成個人發(fā)展計劃；另一方面，通過人才盤點找出高潛力的人才，通過比較形成繼任計劃，最終也以制訂個人發(fā)展計劃為結束。在這樣的循環(huán)過程中，學習發(fā)展把各個要素更加有機地連接起來。

第三層是外環(huán)，它由六個子模塊構成，每個模塊都與內環(huán)保持緊密連接，例如繼任計劃的結果形成了人才庫，能力模型用于人員招聘，績效管理的評價結果用于檢驗組織能力的提升效果，薪酬管理推動個人有持續(xù)發(fā)展的動力等。內外兩環(huán)緊密地咬合在一起，相互驅動，成為推動組織的人才發(fā)展驅動輪。第四層是外部環(huán)境，為驅動輪引領發(fā)展方向。

毋庸置疑，整合的人才管理模式將為企業(yè)帶來諸多的收益。但對于中國企業(yè)而言，要建立這個輪子并不容易：要么沒有領導力學習地圖這個主軸，要么缺少與人才培養(yǎng)各個要素連接的“輻條”，或者“外胎”充氣不均勻，影響行駛速度。要抓好領導力學習地圖建設的主軸，推動整個體系逐步發(fā)展，這既是解決問題的入手點，也是關鍵。

- 關鍵詞17：聯想、輪崗的原則-

聯想輪崗的基本原則如下。

·上輪下不輪。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。相隔時間至少半年。

·輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績效員工；高潛力員工；被列為后備培養(yǎng)對象。

輪崗人員的職責定位于新崗位，原崗位職責不再保留，目的在于使其承擔責任，保證輪崗效果的達成。

輪崗之前需要為輪崗人員設定更高的、清晰的和可衡量的績效標準或要求，至少要傳遞這樣的信息給輪崗人員。

- 關鍵詞18：強生、人才盤點、關鍵崗位-

關鍵崗位：強生以關鍵崗位為核心來開展繼任計劃。強生定義的關鍵崗位需要至少滿足下列標準中的三個。

·對人力及財務有較大的管理權限。

·對組織經營/部門績效產生重大影響。

·如果該崗位缺失，將嚴重影響業(yè)務進展。

·具備崗位所需關鍵技能的人才供不應求。